一方面，與互聯(lián)網(wǎng)尚有距離。國內(nèi)不少餐飲便利店的主要發(fā)力點側重于線下，但線上仍屬薄弱。與此同時，餐飲便利店通常較少為顧客建檔，而店中的顧客多為即買即走，故商家不能有效地同消費者建立聯(lián)系。如此一來，即便店內(nèi)有促銷活動或最新商品資訊，消費者也無法及時獲悉；而消費者畫像的模糊，同樣對餐飲便利店進一步滿足消費者購物體驗造成了制約。

　　另一方面，供應鏈管理較為薄弱。相比連鎖超市，一些個體餐飲便利店的單店采購體量小，他們更傾向于自己到批發(fā)市場進貨或由小批發(fā)商送貨上門，通常難以爭取到較好的資源和服務，由此在供應鏈上處于劣勢地位。這便讓個體餐飲便利店的經(jīng)營在行業(yè)競爭中要承受利潤微薄與業(yè)務流失的雙重壓力。

　　既然如此，餐飲便利店應如何轉(zhuǎn)型來擁抱新零售呢？

　　2017年的《餐飲便利店行業(yè)研究報告》，給出了這樣一個公式：“餐飲便利店新零售=全渠道融合+自建倉配+新技術+新金融”。從這一公式延伸開來，或許餐飲便利店的轉(zhuǎn)型升級可以從三方面著手：

　　首先，加碼商品與服務的內(nèi)容及質(zhì)量。新零售的核心在于一切以消費者為中心，那么從國內(nèi)餐飲便利店的角度看，完全可以效仿日本與臺灣的做法，不斷加碼商品與服務的內(nèi)容及質(zhì)量。舉例來說，商品方面可以提高生鮮食品的占比，同時通過完善店面設計、豐富服務領域等手段來增進消費者的購物體驗，比如在店內(nèi)擴充餐飲區(qū)域與咖啡區(qū)域，為消費者提供除了購物以外的生活性服務等。

　　其次，推動餐飲便利店與線上的融合。一方面，可以加強同線上電商的合作，借助電商龐大的用戶活躍和消費數(shù)據(jù)來為餐飲便利店的選址、選品、陳列、物流路線、支付、訂單分揀等環(huán)節(jié)賦能，并基于數(shù)據(jù)來分析各個社區(qū)不同人群的消費偏好，實現(xiàn)庫存優(yōu)化；另一方面，餐飲便利店應推動數(shù)字化經(jīng)營，真正將自身打造為名副其實的線下流量入口，從而在反哺線上、信息互通、降低成本等方面實現(xiàn)突破。目前蘇寧小店、天貓小店采用的就是餐飲便利店融合線上的模式。

　　最后，餐飲便利店打造高效供應鏈。采用全渠道商業(yè)模式加自建倉配，并利用大數(shù)據(jù)與人工智能等新技術的加持，構建一套完整的供應鏈信息系統(tǒng)，實現(xiàn)倉儲、訂單、顧客、交易等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理。同時，充分依托線下渠道的網(wǎng)點優(yōu)勢，將自身打造為“購物點+物流中心”，不僅可以節(jié)約成本，提高物流速度與質(zhì)量，讓消費者在最短的時間內(nèi)即可獲得商品，還能使服務范圍更加精準清晰，從而便于開展售后增值服務。

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